quinta-feira, 13 de setembro de 2018

Algumas ideias sobre serviço público, eficiência e funcionalismo...

Há sim formas de o Poder Executivo incrementar eficiência e produtividade, com os conseguintes resultados em termos de prestação do serviço finalístico, sem precisar do Congresso Nacional para isso. O próprio Congresso já tocará a agenda de reformas, o Executivo deve apenas servir como uma balança de equilíbrio da representatividade para grupos subrepresentados pelos parlamentares, na hora de negociar os quóruns de votação de cada reforma. Aqui vão algumas ideias sobre serviço público, eficiência e funcionalismo:

a) Estabilidade - essa é uma batalha para os próximos anos. Infelizmente a sociedade acha que a ineficiência no serviço público é fruto da existência legal da estabilidade. Mal sabe ela que a alternativa defendida pelos pseudo-liberais (fim dos concursos públicos e todos comissionados) é mais ineficiente e mais propensa à corrupção. Defendo uma moratória na contratação de novos servidores estatutários, mas a valorização dos que estão hoje, criando ilhas de excelência de gestão, possibilidade de ascensão real interna na carreira, e até mesmo gestão de projetos contando com equipes de mão de obra celetista vinculadas a projetos de universidades federais (think tanks universitários contratariam jovens recém-formados para prestarem serviços públicos finalísticos, ao mesmo tempo em que colhe dados de qualidade e avaliação das políticas públicas prestadas, e servidores públicos estatutários coordenam o projeto, acumulando esse know-how para a Administração federal). Ainda, a eficiência pode e deve ser buscada incrementando o sistema de avaliação (vide item "e").

b) Aposentadoria / Reajustes - uma nova rodada de migração para o Funpresp terá que ser aberta, e proponho que o Governo dê mais estímulos aos servidores. Um deles, a meu ver, é que, no caso de portabilidade (servidor decidir migrar do Funpresp pra uma Previdência privada) após 10 anos, ele poderia levar consigo, pro novo fundo, também a contrapartida do Governo. Isso faria muitos servidores migrarem pro Funpresp. Outro ponto é aumentar a representação dos servidores nos conselhos fiscal e diretor do Fundo. Além de termos diferentes perfis de investimento nos pacotes vendidos pelo Fundo, ideia essa que parece que já está sendo gestada pro ano que vem. Após essa rodada de novas migrações pro Funpresp, só então poder-se-ia discutir essa questão da reforma da Previdência, já com o novo cenário fiscal previsto. Não faz sentido se falar em "capitalização" na aposentadoria do setor público, se o número de contratados estiver superdimensionado (afinal, o dinheiro apenas sai do Erário como desconto no salário e retorna pro Erário como fundo para capitalização, mero truque contábil). O correto é ter a consciência de que, ao contratar um servidor público, o estamos contratando por 50, 60 anos, até a sua morte (e isso se fundamenta na ideia de uma carreira atrativa e incorruptível). Já sobre reajustes, proponho que o caminho seja reajustar pela inflação de forma estratificada, como é a tributação do IRPF (forma análoga): 100% da inflação para a fatia do salário até 2 salários mínimos (consumo essencial), 70% da inflação para a fatia do salário entre 2 e 5 salários mínimos (consumo de natureza mista), e 25% da inflação para a fatia do salário superior a 5 salários mínimos (consumo supérfluo). Essa lógica contribui inclusive para reduzir a desigualdade salarial entre juízes e professores, por exemplo.

c) Dimensionamento da Máquina / Transversalidade nas Lotações - no Brasil, pela tradição cartorial ibérica, primeiro criamos órgãos e estruturas de cargos, e depois prestamos o serviço finalístico. Minha ideia é fazermos o oposto: primeiro criarmos equipes de dedicação exclusiva à gestão de um projeto finalístico (ex: avaliar e incrementar serviços de saúde pública no interior da Amazônia; melhorar a estrutura de rodovias não-concedidas; fazer a difusão dos melhores métodos de ensino pelas redes públicas de municípios do interior; etc), com amplos poderes, num molde estilo "Os Intocáveis" de Eliot Ness. Com metas e objetivos, e elementos de governança para atingi-los, sem responder a ministros nem dirigentes de autarquias. À medida que essas super-equipes, com dedicação exclusiva, vão atendendo suas metas, elas vão se reincorporando à máquina administrativa tradicional, mas mesmo esta última toda reformulada, com menos divisões internas por setores, menos cargos de chefia, e mais gestões de projeto horizontalizadas, convertendo o atual DAS em funções gratificadas de gestão de projetos. É a gestão em W: uma estrutura tradicional de chefias em apenas 1/3 do órgão, uma estrutura horizontalizada de gestão de projetos com metas claras e quantificáveis em 1/3 do órgão, e centros especializados de acumulação, sistematização e difusão de conhecimento técnico e histórico de processos, no 1/3 restante. Assim, o 1/3 tradicional (estrutura atual de DAS e setores verticalizados) poderia ter apenas servidores com enquadramento de carreira inerente àquele respectivo órgão. Mas os 2/3 restantes (gestão horizontalizada por projetos e área meio de acumulação de know-how) poderiam ter servidores de diferentes carreiras lotados "on demand", num método toyotista, selecionados por adequação de currículos.

d) Gestão de Contratos - a redução da máquina pública é fundamental para essa ideia dar certo. Para isso, proponho apenas 13 ministérios (i - Casa Civil e Assuntos Interiores; ii - Justiça e Segurança Pública; iii - Educação e Políticas para a Juventude; iv - Direitos Humanos e Ação Social; v - Saúde; vi - Infraestrutura; vii - Indústria e Comércio; viii - Meio Ambiente, Agricultura e Recursos Naturais; ix - Trabalho e Previdência Social; x - Relações Exteriores; xi Defesa; xii - Economia e Planejamento; xiii - Turismo, Esportes e Cultura), e a unificação das representações locais do Governo Federal em estruturas prediais unificadas. Ou seja: no Estado de Rondônia (ex), a representação do Governo Federal estaria em Ji-Paraná e Porto Velho, mas todas concentradas nessas duas gerências, com contratos unificados de aluguel de veículos, segurança patrimonial, manutenção predial, e tecnologia da informação. Com uma única grande Gerência regional de articulação política e interna de prestação dos serviços federais naquela localidade (ex: a parte sul de Rondônia, no caso de Ji-Paraná). Trata-se de uma economia significativa de recursos humanos, financeiros, de tempo, logísticos e de cargos de chefia.

e) Avaliações de Desempenho - hoje a vinculação dessas avaliações de desempenho ao salário é contraproducente para a geração da informação qualificada necessária: quais servidores produzem mais, e quais produzem menos. O que proponho é uma avaliação desvinculada de salário ou progressão, mas focada na prestação do serviço finalístico. Assim, ela se iniciaria com uma avaliação constante (um sistema próprio) do serviço pelo usuário/contribuinte, passando sempre o feedback do serviço prestado, feedback esse que seria cruzado com a carta de serviços do respectivo órgão, e suas metas internas de produção. A própria estrutura regimental seria avaliada com base nesses feedbacks. A avaliação individual do servidor só seria procedida a partir de uma comissão externa que visitaria o órgão, entrevistaria os servidores acerca dos gargalos, sugestões e críticas, sobre as chefias e colegas de trabalho, tudo de forma sigilosa, e depois faria uma avaliação geral das condições de trabalho e do perfil desejado do servidor para aquela lotação. Uma vez concluído esse relatório, e aprovado, ele serviria de base para definir metas objetivas de produtividade e parâmetros de qualidade na prestação do serviço finalístico. Aí sim, com critérios objetivos, o servidor poderia ser avaliado durante um período, tendo uma meta quantitativa clara a atingir (que serviria como um "selo ISO 9000" do servidor). É mais efetivo que as avaliações anuais meramente pro forma que temos hoje, que hoje se limitam a avaliar se o sujeito é gente boa, e não se é produtivo ou comprometido.


Artou Sosvic, setembro de 2018.

2 comentários:

  1. Pra esse modelo dar certo as autarquias precisam ter diretores fixos, com metas preestabelecidas e decisões de regulação colegiadas. Ou seja: as autarquias virarem agências. E principalmente: enxugar da carta de serviços do órgão demandas que não sejam prioritárias e/ou urgentes. Aí o Ministro viraria um mero articulador político para conciliar interesses conflitantes e convergir esforços.

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  2. Contar um caso curioso pra você, que aconteceu lá no órgão. Na época em que o processo era de papel, você ia na bandeja ou no armário e pegava os documentos que entraram nos processos que estavam sob sua responsabilidade. Ia, reunia com sua equipe, e atendia as demandas. Eventualmente, solicitava da Diretoria o escalonamento de prioridades.

    De março de 2017 pra cá, com o SEI, a demanda só chega no servidor se o chefe fez o escalonamento de prioridades antes. Ou seja: criou-se um gargalo. De modo que há semanas inteiras que ficamos sem nada pra fazer porque o chefe não tá dando conta de fazer a triagem de demandas no SEI.

    Isso é a Administração Pública no Brasil: o processo eletrônico criou mais um entrave anti-produção do que uma ferramenta ágil de atendimento.

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