quarta-feira, 12 de dezembro de 2018

Como Manter Servidores Públicos Motivados? O Enigma da Esfinge na Administração Pública Federal.

Temos visto atualmente, no debate público, a ideia majoritária de que as ineficiências do serviço público se devem à corrupção e à falta de regras mais rígidas de conduta no ambiente de trabalho. Esse discurso seduz, mas é pouco efetivo na prática. Em regra, novos gestores tendem sempre a culpar questões referentes à jornada de trabalho, à (suposta) ausência de hierarquia, às previsões legais de licenças remuneradas, pela baixa produtividade no serviço público. Salvo melhor juízo, ledo engano.

Na prática, gestores macro e micro insistem em enrijecer as regras para esses três aspectos acima listados, e mesmo assim o resultado obtido tem sido exatamente o oposto: ao nivelar num mesmo enrijecimento de regras servidores produtivos e improdutivos, a tendência é que os produtivos percam os estímulos habituais (flexibilidade no horário à medida que produziam mais, preferência para cursos e remoções em razão do seu histórico de maior produtividade, etc), e os improdutivos permaneçam igual ao que estavam antes.

O que ora propomos são 05 táticas para motivar o servidor público, as quais podem ser depois estruturadas e condensadas em uma única estratégia, denominada “Estratégia Maverick-Romário” (em referência ao personagem do filme “Top Gun”, indisciplinado e voluntarioso, mas que fazia coisas com o seu caça a jato que ninguém mais conseguia fazer; e ao centroavante anti-herói que brilhou com a camisa da Seleção Canarinho): dar aos melhores talentos a oportunidade de fazerem chover. Seguem as 05 táticas propostas:

1. Foco – cada setor da Administração Pública não pode querer lutar várias batalhas de uma única vez. É preciso escolher cuidadosamente os fronts que serão abertos, escalonar prioridades, e principalmente, fazer o “feijão com arroz” antes de querer ambicionar o caviar. Com parâmetros objetivos de qualidade para o serviço a ser prestado (e a delimitação de “o quê” é exatamente esse serviço finalístico), é possível aferir internamente a boa prestação desse serviço usando dois critérios basilares: eficiência marginal (qualidade incremental x custo incremental), e “accountability” (possibilidade de o público externo entender no que consiste esse serviço e sugerir melhorias na sua prestação).

Tendo a definição de objeto clara, o escalonamento de prioridades como filtro para gerenciamento das demandas, a eficiência marginal como norte para fixação dos parâmetros básicos de qualidade, e um “feedback” constante da parte do usuário do serviço, podemos aí sim passar à próxima etapa, de gerenciamento de pessoas.

2. Head Hunting - necessário esclarecer que na Estratégia Maverick-Romário a meta não é que todos os servidores sejam o piloto arrojado de caça ou o centroavante matador carnavalesco. Ao contrário até: além de biologicamente e estatisticamente impossível que todos o sejam, o equilíbrio de uma boa equipe depende de bons volantes e bons zagueiros, além de laterais que marquem. Adentramos então na fase de “Head Hunting”, ou numa tradução livre: formação de um banco de talentos na Administração Pública.

Já que o mapeamento das demandas necessárias, e a fixação dos parâmetros de qualidade do serviço finalístico, já foram definidas na fase anterior, as etapas para essa fase consistem em mapear quantos “jogadores” se fazem necessários para cada posição, e a proporção de quantos carregadores de piano são necessários para dar solidez ao meio campo e deixar os craques brilharem. Um bom banco de talentos é isso: eu defino estatisticamente uma maioria regular, ordinária, necessária para fazer o trabalho comum, e defino em quais posições eu procuro por habilidades bastantes específicas, visando dar eficiência (acelerar o ritmo) ou eficácia (encontrar soluções difíceis para problemas complexos) à minha carta de serviços à sociedade.

Lembrando que há alguns talentos diversos igualmente importantes para a Administração Pública: organizar, liderar, resolver, ouvir, articular, inovar, acelerar, refinar... Ou: busca-se um Romário, mas a depender do jogo podemos precisar de um Garrincha, um Crujyff, um Maradona... Não existe apenas um único tipo de craque para marcar gols para a Administração Pública.

3. Autonomia – como já foi dito anteriormente (ver preâmbulo), ao nivelar num mesmo enrijecimento de regras servidores produtivos e improdutivos, a tendência é que os produtivos percam os estímulos habituais, e os improdutivos permaneçam igual ao que estavam antes. O segredo não está na área-meio, mas na área-fim: com serviços objetivamente delineados, com seus respectivos parâmetros fixados, e os talentos já mapeados, as equipes devem ser montadas de um modo a terem entre si sinergia para trabalhar numa mesma direção, e capacidade de inovação para achar formas mais eficientes de se resolver os problemas novos ou antigos que estão postos.

E principalmente: regras referentes a jornada de trabalho (mais ou menos flexível), remoções, capacitações, uso do computador e outros equipamentos no ambiente de trabalho, etc, não podem ser definidas pela área-meio. A área-meio é suporte, não o objetivo final do órgão. Cada área-fim deve ter uma forma diferente de adaptar essas regras para alcançar o máximo de estímulo, sinergia e inovação. Vide a palestra “The Puzzle of Motivation” (do head hunter e consultor de RH, Daniel H. Pink), no site Ted Talks.

É até desejável que, em nome da “accountability” e da impessoalidade, certos indicadores e sistemas para armazenamento de dados sejam comuns a todos, especialmente dados referentes a despesas realizadas, documentos emitidos/recebidos, e como cada servidor contribuiu individualmente para o sucesso da sua unidade. Contudo, há uma inversão de premissa: ao invés de cagar regras a esmo, a área-meio passaria a atuar apenas mapeando e sugerindo melhores práticas, além de auxiliar na sistematização dos dados acima referidos.

4. Inovação – o que é “inovar” na Administração Pública? Há bem um “sem número” de dissertações de mestrado, teses de doutorado, relatórios de Governo e/ou cursos pré-prontos sobre o tema. A própria ENAP promove todo ano um evento específico sobre o tema. Assim, buscarei ser mais sucinto na minha definição proposta: inovar é achar formas mais eficientes de prestar o mesmo serviço, ou formas menos onerosas de atingir um mesmo resultado ou de obter uma qualidade melhor no serviço (quando se reduz os custos num campo, sobram mais recursos para incrementar resultados ou ampliar o escopo de atuação daquela política).

E algumas “verdades absolutas” devem ser abandonadas para sempre, repetidas que são como mantras imobilizadores da Administração Pública: “o servidor só pode fazer o que a lei expressamente autoriza”, “prefiro não fazer do que fazer correndo”, “é preciso tomar muito cuidado com o que a gente escreve, porque depois os órgãos de controle vêm em cima da gente”. Para inovar, o medo deve passar longe. Para isso, essencial que a Administração Pública proteja seus servidores contra interpretações punitivistas ou retroativas da norma, especialmente quando se comprovar o incremento de eficiência resultante daquela medida adotada (objeto de questionamento interno ou externo).

5. Sinergia – Por fim, a Administração Pública sempre corre o risco de ser cooptada pela fogueira de vaidades, pela fofocaria, pela puxação mútua de tapetes no ninho de cobras que pode vir a se instalar de tempos em tempos. Para isso, o caminho passa menos por Webber e mais por Montesquieu: freios e contrapesos. Manter sempre constantes e ativos os fóruns de discussão internos, espaços de “feedback” mútuos, perguntando sempre aos colegas: o que eu posso fazer para remover os gargalos que atrapalham o seu (do colega) dia a dia no trabalho?

Essa pergunta deve ser feita do chefe para o subordinado, do subordinado para o chefe, e entre colegas de igual hierarquia. Ao invés do “sim porque sim” e do “não porque não” da hierarquia burra, teremos a união entre os freios e contrapesos liberais clássicos e a premissa bíblica cristã: aquele que quer ser o maior dentre vós deve ser aquele que serve. Disposto a servir, e sincero no servir. Quanto mais útil eu sou para ajudar no trabalho dos meus colegas, mais preparado eu estou para liderar projetos, iniciativas e unidades corporativas.

As cinco táticas acima podem ter soado óbvias ou presunçosas. Ainda, o leitor sempre poderá usar do argumento de autoridade e questionar quem é esse anônimo escriba, dono da verdade, um “zé ninguém” do baixíssimo escalão na hierarquia da Administração Pública. Mas tudo o que proponho é que sejam essas cinco táticas as diretrizes de gestão do órgão no qual trabalho, com os riscos e potencialidades já identificados neste texto, e vejamos se em 2 ou 3 anos não teremos um incremento considerável da produtividade e da prestação dos serviços finalísticos deste mesmo órgão. Fica o desafio.


Artou Sosvic, Brasília/DF, dezembro de 2018.

3 comentários:

  1. Caro Victor,

    Faltou um ponto no seu texto: a motivação para a realização deve passar pelo reconhecimento. De que forma iremos reconhecer os melhores talentos? Não podemos dar bônus, nem dias de folgas, nem diminuir a carga de responsabilidade, e nem outra forma de recompensa. Acho que falta isso.

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    1. O fato é que a administração pública e de muitas empresas grandes são engessadas mesmo.

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